気付いたら13人のメンバーに。
以前こちらで紹介した事業について振り返ってみる。
9月末に事業プランが承認されてから、3ヶ月ほどで事務所探し、人材集め、資材や機材の購入など一気に走った。この時期はメンバー1.5名。もちろん会社の様々な部門の力を借りた上でのことであるのは言わずもがな。
1月は当初から本事業へのご協力を承諾してくれた施設においてサービス提供。そこでオペレーションの安定化を行い、足元を固めた。この施設にも本当に頭が上がらない。
2月、3月はメンバーで不協和音が出て、その火消し作業。ヒトとヒトが狭いエリアで働くのである程度想定していたが、過去育ってきた環境の違いが想像以上に大きく影響。去っていくメンバーも。
その傍らで新規施設への営業。完全な飛び込み。メーカー時代に経験はしていたが、ブランクも有り、「足腰」が弱まっていたことを痛感。その上、取引先選定には慎重になるのが当然な医療サービスなので、最初は全く相手にされず。が、不思議と必ず報われるもので最近は成果も見え始めている。
3月後半になると新たに獲得した顧客へのサービス提供に向けた体制作り。採用とチームビルディング。当然収益を考えて、コアメンバー以外は「高い固定費」から「安い変動費」へシフトチェンジ。ちなみにこれは本商売における収益性の肝。この時点で総勢13名にまで拡大。
今後の大きな課題はサービス品質の平準化。医療チームのメンバー個人に属している能力をどのように平準化していくか。そして彼らのモチベーション維持。サービス業なので非常に大事。この二つは獲得した顧客の維持、ISS(In Store Share=施設内のシェア)向上の肝。で、ここまで終われば恐らく本商売の全体サイクルが一旦終了。
という感じで、改善の余地は多々あるが、メンバー含んだ沢山の方々*1の協力や幸運も有り、まあ何とかここまでは来れている。収益はまだ赤字だが、これも何とか目処がつきそう。早計なのを重々承知で言うが、商売として上述した大きなサイクルをきっちりと回せば何とかなりそう、かな。*2
最後の関門は商売とは関係の無いところで会社が目指す「上場モデル」。これが描けない。今の商売設計だと上場基準に抵触する。無理して上場モデルを作るか、当面の商売優先で上場モデルを捨て会社の審判を待つか。はてさて。外からの資金調達も視野に入れておくかな。
